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農業経営者取材 | 叶芳和が尋ねる「新世代の挑戦」

消費者の情報を生産者に伝え進化を共有するために協働する | 農業経営者 2月号 |  (2008/02/01)

【評論家 叶芳和 -profile
【カルビー(株) (東京都)】
製品開発力で加工用ジャガイモの需要を創り出し、産地を元気にしているカルビー(株)。 消費者の情報を生産者にフィードバックする仕組みを作り、全農システムに代わる市場型の新しい農業インフラを整備、国産ジャガイモを成長産業の軌道に乗せようと取り組んでいる。 農家と協働して21世紀の日本農業を創ろうとする姿勢は、企業の農業参入のお手本だ。

カルビーの北海道拠点は先進国型農業の小宇宙



カルビー(株)はポテトチップスに加え、「じゃがりこ」、「じゃがポックル」「ジャガビー」と新製品が続き、この製品開発力で付加価値の高い加工用ジャガイモの需要を創出し、産地を元気にしている。企業の農業参入のお手本だ。農地を取得し自社農場で農業参入を果たすのではなく、企業が得意とする市場開発力で農産物市場を拡大し、農業の活性化に貢献している。北海道十勝の農業はカルビーが支えているという評価もある。

ジャガイモを成長産業にしたい、北海道産ジャガイモの質の高さを世界に発信したい、との夢を持って改革プログラムを策定、進行中である。

従来、ジャガイモの品種開発は国の試験場主導であり、病虫害や単収向上を目標とし、市場のニーズに応えてこなかった。そのため、加工用の需要が伸びているにもかかわらず、高品質の加工用ジャガイモを十分供給できないでいる。カルビーは消費者の情報を生産者にフィードバックする仕組みを作り、種イモの品種改良から、生産・収穫、貯蔵倉庫の管理、新製品開発、製品流通に至るまで、市場サイドからの農業インフラを整備し、国産ジャガイモを成長産業の軌道に乗せようとしている。 (以下つづく)
※記事全文は農業経営者02月号で
Posted by 編集部 | 12:28 | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
叶芳和が尋ねる「新世代の挑戦」

現状13ha、今年20ha、3年後50ha営業販売力で農業の成長企業に | 農業経営者8月号 |  (2007/08/01)

【評論家 叶芳和 -profile
【農業生産法人(株)旦千花 取締役会長 大槻洋光氏(千葉県八街市)】
健康食品の卸から独自品種の野菜「江戸菜」などを生産・販売する企業に転身した(株)旦千花。農業分野に新規参入して以来、健康食品の卸時代に培った営業販売力も武器に成長を遂げ、大手外食やホテルなど1500社と直接取引している。積極的に農地を取得していく同社の取り組みは、農業が新しい時代を迎えたことを物語る。

経営力の高い農家が出れば土地は動き規模拡大が進む



農業は停滞産業、衰退産業と言われる。しかし、そういう中にあって、高成長している農家や企業がある。農業生産法人(株)旦千花(大槻洋光会長)は、6年前に農業分野に新規参入した。現在の経営面積は12.8haであるが、今年中には20haを達成し、3年後50haを目指している。品種改良による新品種の市場創造力、農業参入以前のビジネスで培った営業販売力が成長要因だ。

営業販売力さえあれば、農業分野でも成長企業になれる。今の農家に欠けているのは、自分の生産物(農産物)を売る力である。また、農業志向が強く、経営力があれば、株式会社でも農地を取得し、いくらでも規模拡大できる時代になった。農家の高齢化に伴うリタイア、離農が激増している今日、経営者能力の高い農家が出現すれば、農地はいくらでも動く。農業新時代の到来だ。

異分野の株式会社であった旦千花が、いかにして農地を取得し(購入を含む)、農業分野の成長企業になったか。その実践を見れば、農業新時代の到来が分かるであろう。 (以下つづく)
※記事全文は農業経営者08月号で
Posted by 編集部 | 12:28 | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)
叶芳和が尋ねる「新世代の挑戦」

米国に学び技術革新と財務分析で儲かる養豚業に成長 | 農業経営者7月号 |  (2007/07/01)

【評論家 叶芳和 -profile
【グローバルピッグファーム(株) 代表取締役社長 赤地勝美氏(群馬県渋川市)】
良質な豚肉として消費者にも広く知られる銘柄豚「和豚もちぶた」を生産するグローバルピッグファーム(株)。その主体は、グループに所属する全国各地の家族経営農場だ。輸入豚肉が浸透する中にあって着実に成長を続ける同社には、家族経営の農家が生き残るための仕組みと戦略、世界を見据えたビジョンがあった。

家族経営農場を束ねて儲かる養豚業を確立



家族経営農場をベースに儲かる農業を確立した養豚集団がある。グローバルピッグファーム㈱(以下、GPF)は、大規模農場化で国際競争を生き残ろうとする養豚業界の流れの中で、小農主義の持つ「結いの精神」に加え、「法人化」「サイエンス」「競争原理」の3要素をグループ運営に持ち込み、家族経営であることをむしろ強みに転化し、離農・倒産トレンドが支配する養豚業界で発展してきた。

日本の養豚業は、農家数の激減過程にあり、1970年には45万戸もあったが、80年14万戸、90年4万戸と減少し、現在は9000戸である。また、国際競争力が無いため、輸入品が浸透し、豚肉の国内自給率は50%を切っている。農家戸数の減少は今後も続き、近い将来、5000戸になるという見方も多い。

こうした激しい競争下でもGPFは一戸の倒産離脱もなく、出荷頭数は83年設立時の年間3万3000頭から、90年18万頭、2000年32万頭と拡大し、現在は41万頭に達した。メンバー農場はすべて黒字経営。母豚270頭規模で標準3700万円の所得を確保している。 (以下つづく)
※記事全文は農業経営者07月号で
Posted by 編集部 | 12:28 | この記事のURL | コメント(0) | トラックバック(0)