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農業経営者コラム | 幸せを見える化する農業ビジネス | |
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経営者の強い味方——「経営指針書」 | 農業経営者 4月号 | (2009/04/01)
前回、社員の器を大きくする考え方について述べた。しかし、スタッフの育成や雇用を守ることを経営の中心に据えてしまっては事業はうまくいかない。とくにお客様のことより社員の言動に重きを置いてしまう状況は危うい。
農業にかぎらず、あらゆる事業はお客様が買ってくださってはじめて成立でき、存続できる。お客様はそれほどありがたい存在だ。換言すれば、100％顧客に依存している。
にもかかわらず、組織をゼロから作っていく段階で経営者は、遠くにいる顧客より、身近にいる社員に影響を受けやすい。「彼がこんなことを言っている」「彼女がこんなことをしている」と、小さな組織ほど情報がダイレクトに入ってくる。組織が成長するにつれ、経営者と古参社員の考え方の間に大きな溝ができることもある。中途採用が増えると、能力は高くてもほかのスタッフにネガティブな影響を与える社員も出てくるだろう。
こうしたとき、自分の心の中に次のような大義名分を掲げて見過ごしていることはないだろうか。
「今は社員の成長を見守る時期だ」「問題は多いが、こんなに能力のある社員は地元では得難い」「地元の雇用を守らねば」
地域社会に根ざし、まだまだ優秀な人材が集まりにくい環境にある農業の経営者として、立派な心構えかもしれない。実際は「せっかくここまで育てたのに……」という事業主としての心情もあると思う。しかし、その考えは自分都合の発想ではないだろうか。そもそも経営の存続基盤が脆弱な中小企業で、顧客に提供できる価値向上とは関係のないところで、社員を維持する余裕はない。
(以下つづく)
坂上隆（さかうえ たかし）
（有）さかうえ社長。1968年鹿児島県生まれ。24歳で就農。コンビニおでん用ダイコンの契約栽培拡大を通して、98年から生産工程・投資・予算管理の「見える化」に着手。これを進化させたIT活用による工程管理システム開発に数千万円単位で投資し続けている。現在、150haの作付面積で、青汁用ケール、ポテトチップ用ジャガイモ、焼酎用サツマイモなどを生産、提携メーカーへ全量出荷する。「契約数量・品質・納期は完全100％遵守」がポリシー。03年、500馬力のコーンハーベスタ購入に自己資金3000万円を投下し、トウモロコシ事業に参入。コーンサイレージ製造販売とデントコーン受託生産管理を組み合わせた畜産ソリューションを日本で初めて事業化。売上高2億7000万円。08年から食品加工事業に進出。剣道7段。
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農業経営者コラム | 高橋がなりのアグリの猫 | |
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第24回 理屈じゃないんです！子供は親の背中を“ぢぃー”と見ています | 農業経営者 4月号 | (2009/04/01)
【国立ファーム有限会社代表 高橋がなり -profile
】
僕が国立ファームを立ち上げた頃は何故かカッコ悪い百姓ばかりに出会っていました。変化を嫌う百姓、補助金の計算が好きな百姓、息子に媚びる百姓、実は金に姑息な百姓、不動産を守るために生きている百姓、弱者に強い百姓、セクハラ百姓、他人を喜ばせる術を知らない百姓、そして百姓にプライドのない百姓。観察していて共通点がありました。彼らには農業という家業の担い手がいないことです。まさに現代農業が抱える大問題のど真ん中にいる人たちでした。国立ファームが現在取引をさせていただいている農家さんは例外もありますが、皆さん後継者問題に無関係です。農業を継いで親父に楽をさせている息子がいるか、楽になり息子を見守っている親父がいる人たちです。皆さんの多くは脱JA組か、新規就農組で経済的にも苦労をされた時期を過ごされて、ご子息もその苦労を見て農業を嫌っていた時期もあったそうです。
先日、『農業経営者』でも紹介された長野の信州ファーム荻原さんを訪ねました。長男の昌真さんは全国の4Hクラブの会長も務めながら耕作面積100haを目指して業務を拡大している若手の農業経営者です。お父様の慎一郎さんは、3人のお子様がまだ小さいときに事故で片腕を失くされても農業を続けてこられた苦労人さんです。そのお父様に「どうすれば、こんなに立派なご子息を育てられるのですか？」と訪ねると「オヤジの出来が悪いからでしょう」と笑って即答されました。カッコいいっスよね！ ウダウダ語らず。
（以下つづく）
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農業経営者コラム | 木内博一の和のマネジメントと郷の精神 | |
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グローバルな適地適作で「農業は儲かる」 | 農業経営者 3月号 | (2009/03/01)
「農業は儲からない」という愚痴がよく聞こえてくる。その後に「流通・小売が儲けているからだ」という理由が続く。果たして本当なのか。
現実は、青果卸売市場は経営危機で再編の真っただ中にある。その中で仲卸業者の多くが赤字だという。運送会社が大儲けしているという話も聞かない。それでは、小売が農家を儲けさせない加害者なのか。スーパーのパートさん達は、高くない時給で苦しい家計をなんとか支えているのが実情だ。卸や小売の社員もドライバーさんも労働基準法ギリギリまで働いてかつかつ生活できるほど厳しいのが現状だろう。この状況を「農家が被害者でその間が犯人」と単純化して語れるだろうか。
農業者が自律するためには、被害者意識から脱皮し、農業というビジネスをもっと大きな視野から見渡さなければその答えは出ない。
儲からない構造の真因
私は経済の構造自体に真因があるとみる。その筆頭があらゆる業態におけるオーバーストア（小売店舗の出店過多）状態だ。人口減少・高齢化社会において、チェーンストアは生き残りをかけ店舗数を極限まで増やす。そして、安く売るしか道はないとの方策を打ち続ける。結果、供給過剰と価格競争によるデフレスパイラルが長期化する。加えての不況だ。日本中の店舗で、安くても売り切れない商品が溢れているのだ。だがこんな商売が長続きするはずがない。どこかで利益の帳尻を合わせなければならない。
※写真は和郷グループ新年会の様子。
(以下つづく)
木内博一（きうち ひろかず）
1967年千葉県生まれ。農業者大学校卒業後、90年に就農。96年事業会社㈲和郷を、98年生産組合㈱和郷園を設立。生産・流通事業のほか、リサイクル事業や冷凍工場、カット・パッキングセンター、直営店舗の展開をすすめる。05年海外事業部を立ち上げ、タイでマンゴー、バナナの生産開始。07年日本から香港への輸出事業スタート。現在、ターゲット国を拡大準備中。本連載では、起業わずか10年でグループ売上約50億円の農系企業を築き上げた木内の「和のマネジメントと郷の精神」。本連載ではその“事業ビジョンの本質”を解き明かす。
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リターンマッチに挑んだ農業経営者たち | 農業経営者 新年合併号 |(01/01)
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